在知識分子扎堆的華信郵電咨詢設(shè)計研究院有限公司(以下簡稱“華信”)，華信學(xué)院建立的初衷是為了進(jìn)行知識的有效管理，將隱性的知識顯性化。7年來，伴隨著《全員培訓(xùn)和開發(fā)管理條例》的出臺與完善，華信學(xué)院正在全方位地解決人的發(fā)展問題。因為條例的開頭清楚地寫著：培訓(xùn)與開發(fā)是本公司全員性的常規(guī)事務(wù)。

　　找BOSS面談

　　2011年8月剛剛?cè)肼毜耐跏⒃诮?jīng)歷了為期10天的新員工培訓(xùn)之后，開始對華信這個大家庭產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感。培訓(xùn)中的人文關(guān)懷和團(tuán)隊組建大大舒緩了他作為職場新人的壓力。華信學(xué)院院長陳建祥說：“初入職場的員工受到環(huán)境變化的影響，精神狀態(tài)往往處于輕度焦慮狀態(tài)，他們迫切地在尋找分解壓力的途徑，而這除了上課之外，更需要得到同伴的支持。”因而，華信的入職培訓(xùn)也被稱為“華信設(shè)計同伴支持系統(tǒng)訓(xùn)練”。

　　通過訓(xùn)練第一場的“破冰”以及一整天的團(tuán)隊拓展和心理試探，王盛跟同在一個團(tuán)隊的另外17名跨部門同事一起建立了良好的友誼。解決了底層溝通的問題后，他很快便在陌生環(huán)境里尋找到了舒適感，開始主動地表現(xiàn)自己，并在團(tuán)隊中扮演起“隊長”的角色。而接下來他要面對的是如何打破層級，建立與上級的溝通。

　　培訓(xùn)第10天，他跟同期的47名新員工都被要求完成一次特殊的畢業(yè)任務(wù)——面談BOSS.王盛被分配在華信下設(shè)的綜合通信研究院四所。當(dāng)他敲開門后，院長的親切關(guān)懷讓他深受感動。告別時，他還特意向院長要了一個親筆簽名以作證明。

　　“前幾天加班到挺晚，院長走出辦公室看到我時馬上就叫出了我的名字，還問了我最近的工作情況。”作為新進(jìn)員工，王盛回憶起這個細(xì)節(jié)，言語中透露著意外的溫暖。

　　知識的復(fù)制和內(nèi)化

　　團(tuán)隊組建起來之后，接下來需要解決的就是干部的培養(yǎng)問題，華信通過再培訓(xùn)來提高企業(yè)內(nèi)部知識的沉淀。

　　華信現(xiàn)有1900名員工，其中博士39名，碩士、雙學(xué)位473人，本科以上學(xué)歷近75%，大部分都畢業(yè)于全國各211與985重點高校，學(xué)歷層次普遍較高。隨著通信業(yè)的快速發(fā)展，從2000年起華信每年都會有上百名新進(jìn)員工。作為一個知識密集型企業(yè)，如何做好知識的復(fù)制和知識分子的再培訓(xùn)成為他們首要解決的問題。在企業(yè)商學(xué)院的浪潮席卷全國之后，華信學(xué)院于2004年應(yīng)運(yùn)而生。

　　“我們公司以項目型組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，在項目管理中綜合運(yùn)用專業(yè)知識與技術(shù)服務(wù)的系統(tǒng)能力，這就要求員工在擔(dān)任咨詢設(shè)計顧問的過程中發(fā)現(xiàn)客戶深層次的需求，也就是運(yùn)用技術(shù)實現(xiàn)營銷。”陳建祥說。

　　因此華信學(xué)院一方面通過外部課程的引進(jìn)，加強(qiáng)員工的營銷能力;另一方面又通過內(nèi)部知識的整合，自主開發(fā)課程，對外提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。

　　目前，華信學(xué)院擁有6大類，120余項自主課程，涵蓋咨詢、通信、建筑等各領(lǐng)域，形成了入職訓(xùn)練、等級制專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、基于勝任力模型的核心員工管理培訓(xùn)等多個系列課程。在華信，知識的顯性化不僅變成了培訓(xùn)課件，還形成了軟課題、論文集、案例庫等在內(nèi)的強(qiáng)大資源池，分析技術(shù)原理，總結(jié)項目經(jīng)驗，提煉方法論……員工們除了參加培訓(xùn)，還可以通過知識管理平臺下載感興趣的各項資料，運(yùn)用高效靈活的方式完成自我學(xué)習(xí)。

　　經(jīng)過調(diào)查，陳建祥發(fā)現(xiàn)案例型課程最受員工歡迎：“因此，學(xué)院非常重視對日常項目的總結(jié)和提煉，尤其注重對新技術(shù)新業(yè)務(wù)方面的案例收集。為了便于每個員工學(xué)習(xí)，學(xué)院還分類型、分專業(yè)地集結(jié)出版案例集，內(nèi)容涉及技術(shù)原理和方法論。光去年一年我們已出版案例集三本。”

　　建設(shè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍

　　培訓(xùn)主管蔣麗君原本在移動通信設(shè)計院從事光網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計，兩年前被調(diào)到華信學(xué)院后便肩負(fù)起學(xué)院培訓(xùn)管理的日常工作，同時，她也是一名兼職內(nèi)訓(xùn)師。

　　“我還是新人的時候，以為設(shè)計是一種技術(shù)性的案頭工作。上手之后才發(fā)現(xiàn)其重點要將方案與技術(shù)通過合理的溝通表達(dá)給客戶，而這種表達(dá)能力的提升同時發(fā)掘了我的授課能力。”蔣麗君說。在華信學(xué)院，所有兼職內(nèi)訓(xùn)師都來自于一線的技術(shù)骨干人員，在每年數(shù)千個項目面前他們是成熟的技術(shù)專家與負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行技術(shù)提煉和散播的時候又扮演起企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師的角色，當(dāng)然他們還為客戶提供全方位的定制培訓(xùn)服務(wù)。

　　這些人員在意愿與能力兼具的條件下，經(jīng)過TTT(Training the Trainer to Train)培訓(xùn)并且通過考核才能獲得學(xué)院頒發(fā)的內(nèi)訓(xùn)師資格證書，并通過不斷的授課維系這種資格認(rèn)證。目前，學(xué)院正式發(fā)牌的兼職內(nèi)訓(xùn)師已有127名。

　　在日常管理方面，學(xué)院的教職體系通過一個跨部門的組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)：公司層任命學(xué)院院長并配置培訓(xùn)主管負(fù)責(zé)學(xué)院和課程的管理，各實體設(shè)計分院指定分管副院長與培訓(xùn)協(xié)調(diào)員推進(jìn)課程的建立、評估與執(zhí)行，公司和部門共同組成學(xué)院的整體團(tuán)隊。

　　企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)力后盾

　　通信工程咨詢行業(yè)永遠(yuǎn)面對著技術(shù)快速更新的現(xiàn)實，如何保持咨詢設(shè)計人員具備足夠的能力為客戶服務(wù)，一直是華信學(xué)院關(guān)注的焦點。

　　華信學(xué)院作為通信行業(yè)內(nèi)率先成立的企業(yè)專屬培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，下轄國內(nèi)電信咨詢設(shè)計院中唯一的3G實網(wǎng)平臺和博士后流動站，通過多年的努力，建立了積極有效的學(xué)習(xí)型組織，將全員培訓(xùn)的概念得以充分落實，為員工專業(yè)技能的更新和提升創(chuàng)造了良好的機(jī)會，也為華信設(shè)計的蓬勃發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。

　　在華信，知識的沉淀早已成為一種習(xí)慣。華信的副總經(jīng)理周紅曾是華信學(xué)院第一任院長，她如此形容自己一手組建起來的學(xué)院：“稻盛和夫曾說過，一個人或者一個組織的潛能只能在特定的背景和場景中爆發(fā)和呈現(xiàn)出來。而華信就是這樣一個舞臺，我們希望這些員工通過華信學(xué)院的培養(yǎng)都能將自己更深層次的潛能盡早爆發(fā)和呈現(xiàn)出來。”

　　[專家點評]

　　知識密集型企業(yè)的商學(xué)院

　　在給予課題挑戰(zhàn)的過程中培養(yǎng)人才，在人才能力提升過程中實現(xiàn)課題攻關(guān)，在課題攻關(guān)過程中發(fā)現(xiàn)人才，并建立項目經(jīng)理蓄水池，可謂一舉三得。

　　閱讀案例，深感華信學(xué)院在知識工作者的培養(yǎng)與發(fā)展中，摸索出了一套行之有效的人才培養(yǎng)、隱性知識管理、開放、平等、共享文化建設(shè)的方法，而人才培養(yǎng)、知識管理、文化建設(shè)也正是企業(yè)商學(xué)院建設(shè)的重中之重。

　　華信在人才培養(yǎng)與發(fā)展中值得借鑒的地方：

　　員工領(lǐng)導(dǎo)平等對話。“敲領(lǐng)導(dǎo)的門”聽上去似乎只是一個畢業(yè)考驗，然而，這個畢業(yè)考驗中卻能感受到華信學(xué)院培訓(xùn)管理者和項目設(shè)計者的人文關(guān)懷之心。大多數(shù)新員工培訓(xùn)，只是請個別企業(yè)高管來到課堂上發(fā)個言，高管講完話就走了，誰也不認(rèn)識;同時，領(lǐng)導(dǎo)講話不管是嚴(yán)厲還是親切，都是一種居高臨下，非平等的對話方式。而敲領(lǐng)導(dǎo)的門，一對一的交流中，是一種開放、平等的對話，這對于知識工作者無疑是一種尊重。

　　隱性知識顯性化。倘若知識管理是將網(wǎng)絡(luò)上、書上的顯性知識抄到內(nèi)部知識管理平臺上，這樣的知識管理無疑是可笑的。真正有效的知識管理，一定是隱藏在員工頭腦中的經(jīng)驗?zāi)芡ㄟ^某種有效的方式顯性化并最大化地傳遞至更多的員工。華信學(xué)院能夠?qū)㈨椖靠偨Y(jié)、提煉、分類、整理并集結(jié)成冊分享，組織內(nèi)員工的隱性知識通過這樣的方式顯性化，項目中的最佳實踐得以分享，知識型員工得到了最好的學(xué)習(xí)與成長，這遠(yuǎn)比請幾個專家來授課更加實際有效。

　　內(nèi)訓(xùn)師隊伍匹配建設(shè)。華信的員工人數(shù)與內(nèi)訓(xùn)師人數(shù)，已經(jīng)達(dá)到了近乎10：1的比例，這在國內(nèi)的企業(yè)大學(xué)中，是一個非常高的比例。這是一種踏實建設(shè)企業(yè)大學(xué)的作風(fēng)，值得那些已建或在建企業(yè)大學(xué)的浙商企業(yè)學(xué)習(xí)。我曾經(jīng)和一個企業(yè)家在溝通企業(yè)大學(xué)建設(shè)時問他，企業(yè)有多少人?近1000人;有幾個做培訓(xùn)的?半個;另外一半的時間還要負(fù)責(zé)招聘。我和他開玩笑說：你兒子去的學(xué)校，有1000個學(xué)生，只有半個老師負(fù)責(zé)全校的教學(xué)，其他時間還要兼做招生，你讓你兒子去這學(xué)校嗎?

　　培訓(xùn)外延創(chuàng)造價值。當(dāng)年摩托羅拉來到中國拓展市場，摩托羅拉大學(xué)通過培訓(xùn)輸出為品牌與業(yè)務(wù)的推進(jìn)創(chuàng)造不可磨滅的功績。正是由于摩托羅拉大學(xué)對客戶、潛在客戶、利益相關(guān)者的培訓(xùn)輸出，加快了其在中國的業(yè)務(wù)拓展與客戶的品牌忠誠。華信作為一家知識密集型企業(yè)，對客戶的培訓(xùn)既能夠幫助客戶成長，又能夠在整體培訓(xùn)解決方案提供的過程中為客戶提供增值服務(wù)，成為業(yè)務(wù)推進(jìn)與品牌建設(shè)的有力推手。

　　從文章本身來看，作為一個知識密集型企業(yè)的商學(xué)院，要更好履行企業(yè)大學(xué)的使命，華信學(xué)院需要思考和完善的地方：

　　戰(zhàn)略助推。企業(yè)大學(xué)有六大主要的功能，其中戰(zhàn)略助推是企業(yè)大學(xué)建設(shè)最重要的功能之一。華信未來5-10年，要成為一家什么樣的設(shè)計院?華信學(xué)院在此過程中的人才培養(yǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略如何?文中未見提出。對于已經(jīng)上千人規(guī)模的一家設(shè)計院，這是必須要思考與給予高度關(guān)注的。

　　領(lǐng)導(dǎo)力模型與梯隊建設(shè)。華信以項目型組織結(jié)構(gòu)為主，這意味著項目管理勝于層級管理。在這樣的組織中，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力是項目得以成功的關(guān)鍵，而項目經(jīng)理的梯隊建設(shè)是組織發(fā)展過程中得以突破瓶頸的關(guān)鍵。許多知識密集型組織，知識工作者往往醉心于技術(shù)工作，忽略了項目管理首先是對人的管理，導(dǎo)致項目成功往往聚焦在幾個技術(shù)骨干身上。這也是許多知識密集型公司往往做到一定規(guī)模就遭遇瓶頸，無法做大做強(qiáng)的主要原因。對此，可以參考GE和摩托羅拉公司在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所采用的行動學(xué)習(xí)模型——在給予課題挑戰(zhàn)的過程中培養(yǎng)人才，在人才能力提升過程中實現(xiàn)課題攻關(guān)，在課題攻關(guān)過程中發(fā)現(xiàn)人才，并建立項目經(jīng)理蓄水池，可謂一舉三得。

　　開放及時的知識分享環(huán)境建設(shè)。德魯克指出知識型員工具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新力是知識型員工最主要的特點。知識密集型企業(yè)，其隱性知識的比重較一般傳統(tǒng)資源型企業(yè)要大。因此，如何建立多元化的知識分享形式也是值得華信學(xué)院不斷探索的。通過與各類利益相關(guān)者不斷召開開放空間促動式的研討會，建立開放平等的深度匯談交流，都能夠協(xié)助華信學(xué)院更加創(chuàng)新地進(jìn)行知識管理與智慧分享。