絕大多數(shù)領導在實施員工培訓時，往往在培養(yǎng)專業(yè)能力方面著力過多，而在培養(yǎng)共通能力方面用勁太少，盡管花費許多精力，但效果并不理想。

　　“1”一個核心

　　領導對員工進行培訓的核心，就是培養(yǎng)自己的接班人。這種培養(yǎng)，是從上任第一天就開始的，不是單獨對某個人，而是對基本合格的部下全部培養(yǎng)，培養(yǎng)出大批自己的接班人。如果部屬感到培訓可以使自己快速成長，還能馬上實踐，積極性自然就大。

　　領導要切記，不要全部事情都自己做，而下級沒事情做。要允許下級犯一些可控的錯誤，讓下級在做事中成長。對于團隊長的培養(yǎng)、選拔與考核，最核心的是兩點：一是他個人及團隊的業(yè)績;二是他培養(yǎng)了多少人才。

　　“2”兩項內(nèi)容

　　培訓的內(nèi)容可以分為固有專業(yè)能力培訓和共通能力培訓。

　　?固有專業(yè)能力是指業(yè)務技術(shù)方面，如典當業(yè)務指引、項目金融指引、面簽制度等。

　　?共通能力包含企劃力、改善力、管理力、表現(xiàn)力、寫作力、說服力等。

　　比如企劃力的培訓，就要求團隊長和每個員工設定一個3-5年的自身目標，業(yè)績實現(xiàn)多少、人才培養(yǎng)多少、有何經(jīng)驗總結(jié)、具體工作思路等。絕大多數(shù)領導在實施員工培訓時，往往在培養(yǎng)固有專業(yè)能力方面著力過多，而在培養(yǎng)共通能力方面用勁太少，盡管花費許多精力，但效果并不理想。

　　“6”六種形式

　　6種形式包括專題培訓、會議培訓、案例演示、現(xiàn)場示范、經(jīng)驗分享、日常言行。

　　會議是對培訓的補充，時間一般控制在半小時以內(nèi)，對存在的問題立刻糾正，具有很強的及時性和實效性。

　　案例分享時既要探討固有專業(yè)能力方面的問題，更要探討共通專業(yè)能力方面的問題。許多風險案例，換一個人就不是風險，這其中的最大區(qū)別，很可能就是員工共通能力的差別。

　　現(xiàn)場示范則要求當場演示，自己親自做一下，讓部屬現(xiàn)場觀摩。

　　經(jīng)驗分享則是把自身的思考、見聞等與大家交流，灌輸正確的理念，共同提高和改善。

　　日常言行要求主管身教重于言教，杜絕形式主義，少吃喝玩樂，多學習，多思考，不對的地方要及時反省。

　　“4”四個誤區(qū)

　　在培訓工作中，在思想上要堅決避免四個誤區(qū)：

　　?一是教會徒弟、餓死師傅。帶著這種思維當領導、做培訓，自己終究只是一名個體戶，成不了大器，最終會因為團隊業(yè)績差、人才少，被別人替換。

　　?二是有了接班人、自己沒位置。其實有了接班人，自己可以有時間做更多的事?？梢圆粩嗵嵘约?，探索更加新奇的領域。讓員工充分發(fā)揮，也提升自己，然后相輔相成，共同進步。

　　?三是部屬接替自己后，自己的經(jīng)濟收益減少了。實際上，成功培養(yǎng)人才的喜悅是無窮的，不能只算經(jīng)濟賬。即使自己短期經(jīng)濟收益少了，但人才成長了，將來的收益不會少，自己絕不會吃虧。

　　?四是為了“工作大局”，需要犧牲個人利益。工作大局和個人利益是一體兩面，必須同時考慮，兩面俱到，甚至要經(jīng)常把部屬的個人利益放在優(yōu)先位置考慮。這樣，他們進步的動力才會強大，學習的積極性才能提高。

　　■作者高茂林系浙江中財集團董事、天津金融廣角CEO